Frimm, nata nel 2000 come realtà legata all’intermediazione immobiliare è cresciuta negli anni fino a diventare un ecosistema articolato, ed è capace di integrare anime diverse sotto un unico disegno industriale.
Alla domanda di Paolo Leccese diretta e centrata: guardando indietro, qual è stato il vero momento di svolta che ha trasformato il gruppo in ciò che è oggi? Barbato, con una risposta che è già un manifesto manageriale, rifiuta l’idea del “momento unico”, della fotografia simbolica che da sola spiega una storia imprenditoriale lunga 25 anni. La trasformazione, spiega, non nasce da un episodio, ma da una sequenza di passaggi, da una serie di cambiamenti continui che il settore immobiliare e gli agenti hanno dovuto affrontare.
È qui che emerge il primo concetto forte dell’intervista: l’impresa non come struttura statica, ma come organismo in adattamento permanente. Barbato non racconta Frimm come un brand che ha semplicemente “retto” nel tempo; la descrive, piuttosto, come una realtà che ha scelto di cambiare insieme al mercato, anzi, di anticiparne le esigenze ogni volta possibile. Il filo rosso è la competitività degli operatori. Frimm nasce come società di franchising immobiliare, ma nel corso degli anni mantiene una concentrazione chiara: fornire ai propri affiliati, e più in generale agli agenti immobiliari, inclusi quelli indipendenti e appartenenti ad altri brand, anche attraverso strumenti come la piattaforma MLS, servizi in grado di proteggere il loro posizionamento e renderli più forti in un contesto sempre più selettivo.
Il passaggio è cruciale, perché sposta il focus dall’identità aziendale alla funzione che l’azienda svolge nel mercato. Non si tratta soltanto di “fare intermediazione” o di presidiare il franchising, ma di costruire condizioni di competitività per una comunità professionale che negli ultimi 25 anni ha affrontato cambiamenti profondissimi. Barbato lo dice con chiarezza, senza enfasi ma con una lucidità che colpisce: tanti colleghi, in questi anni, hanno dovuto cambiare attività, chiudere uffici, ripensare il proprio ruolo. In questo scenario, garantire strumenti adeguati e aggiornati agli operatori non è stato un valore accessorio, ma un obiettivo quotidiano.
La seconda parte della conversazione allarga lo sguardo dal “cosa” al “perché”. Emiliano Cioffarelli osserva che, entrando negli uffici di Frimm, si percepisce una tensione continua verso il cambiamento, quasi una volontà strutturale di essere sempre diversi, di diversificarsi, di non fermarsi mai al modello tradizionale, è una percezione interessante, perché intercetta un tratto culturale più che operativo. Barbato introduce una sfumatura decisiva: non è solo una questione di desiderio di innovazione, è soprattutto una risposta alle necessità del mercato.
“In un’economia dove i cicli si accorciano, dove i modelli di consumo e distribuzione vengono continuamente riscritti, pensare di avere “un modello che funziona” e considerarlo un punto d’arrivo” dice Barbato “è un’illusione. La velocità del cambiamento è diventata la normalità. E nel momento in cui la velocità diventa normalità, l’innovazione smette di essere un progetto straordinario e si trasforma in una pratica ordinaria di sopravvivenza”.
Frimm come “azienda senza specchietto retrovisore”.
Barbato usa questa frase per spiegare che guardare troppo indietro rallenta, e in certi casi può diventare perfino pericoloso. È una metafora automobilistica semplice ma potentissima, perché ribalta un riflesso molto diffuso nelle organizzazioni mature: quello di cercare sicurezza nella storia, di usare il passato come rifugio. La storia, in questa visione, resta importante, ma non può trasformarsi in un freno. Se lo fa, diventa un elemento di rischio.
“La zona comfort piace a tutti: fare bene ciò che si è sempre fatto genera sicurezza, identità, riconoscimento” dice Barbato “Ma è proprio questa sicurezza, se irrigidita, a produrre vulnerabilità. Chi insiste a fare solo ciò che ha sempre funzionato, dice, finisce spesso per abbassare la saracinesca. E qui il discorso esce dal perimetro immobiliare e assume un valore trasversale, quasi antropologico. L’errore non è conservare ciò che si sa fare; è pensare che basti”.
L’intervista entra poi in un nodo decisivo per il presente del real estate: il rapporto tra tecnologia, intelligenza artificiale e capitale umano. Barbato evita sia gli entusiasmi superficiali sia le paure apocalittiche. L’AI, osserva, mette a disposizione di ogni individuo una quantità di risorse e informazioni prima impensabile, “milioni di computer a disposizione”, ma non per questo sostituisce l’uomo, al contrario, richiederà persone ancora più preparate, più attente, più capaci di interpretare e utilizzare questa massa di dati. È una visione importante, soprattutto in una fase in cui molti dibattiti pubblici oscillano tra mito salvifico e timore paralizzante.
La tecnologia non è il problema né la soluzione: è un moltiplicatore. E come tutti i moltiplicatori, amplifica la qualità di chi la usa. Da qui nasce un’altra delle chiavi dell’intervista, probabilmente la più profonda: la vera difficoltà, dice Barbato, non è la velocità e non è nemmeno creare nuovi strumenti, perché “la tecnologia è molto più veloce della biologia”. La vera difficoltà è cambiare le mentalità. È un’affermazione che merita attenzione, perché intercetta il punto esatto in cui molte strategie di innovazione si fermano: si investe in piattaforme, processi, software, modelli, ma si sottovaluta il tempo necessario per accompagnare le persone a un nuovo modo di pensare e di lavorare.
“Sviluppo immobiliare, frazionamenti, renting, piattaforme digitali, servizi accessori: tutto può convivere e generare valore se resta agganciato a una missione precisa, che in questo caso è rendere più competitivo l’agente immobiliare” continua Barbato “Gli strumenti cambiano, si moltiplicano, si aggiornano, ma il centro strategico resta fermo. È la differenza tra diversificazione e dispersione: la prima crea ecosistema, la seconda produce rumore”.
La distinzione è particolarmente rilevante in un settore complesso come l’immobiliare, dove coesistono attività diverse, tempi lunghi, vincoli normativi, competenze tecniche, relazioni commerciali e aspettative dei clienti finali. Un ecosistema funziona quando i diversi pezzi non sono solo “sotto lo stesso marchio”, ma rispondono alla stessa logica di valore, in questo senso, Barbato offre una definizione implicita ma molto chiara di impresa integrata: una struttura che amplia il proprio raggio d’azione non per occupare spazi, ma per risolvere problemi reali dei propri operatori.
Emiliano Cioffarelli richiama i 25 anni di Frimm, celebrati con un grande evento a favore della Croce Rossa Italiana e con la partecipazione di Mogol, sottolineando così una dimensione non soltanto aziendale ma anche sociale e culturale. Non è un dettaglio marginale: scegliere di celebrare un anniversario importante con una forte valenza sociale racconta un’idea di impresa che non si esaurisce nel fatturato o nella quota di mercato, ma cerca anche un posizionamento pubblico, una responsabilità nel tessuto civile.
Da qui la domanda inevitabile: come immagina Barbato la Frimm dei prossimi 25 anni? Niente previsioni rigide, niente futurologia di comodo. “Di preciso non lo so”, dice, ma aggiunge subito ciò che conta davvero: lavora perché Frimm abbia valori e caratteristiche tali da poter sopravvivere al suo fondatore, da continuare nel tempo, da restare utile al settore e fedele ai propri ideali. È una risposta che sposta il discorso dalla pianificazione alla legacy, dal “cosa faremo” al “chi saremo quando il contesto cambierà”. Un’impresa sopravvive al proprio fondatore quando riesce a trasformare una visione individuale in un patrimonio condiviso, quando i valori diventano metodo e il metodo diventa organizzazione. E in effetti tutta l’intervista sembra ruotare attorno a questo punto: costruire una cultura dell’adattamento, non una collezione di strumenti. Gli strumenti invecchiano, i mercati cambiano, le tecnologie si sostituiscono; la capacità di adattarsi, se radicata, resta. Non a caso Barbato richiama Charles Darwin, con quella frase che in ambito manageriale è stata citata molte volte, ma che nel suo racconto acquista una forza particolare: non sopravvive il più forte o il più intelligente, ma chi si adatta meglio ai cambiamenti. È una citazione che funziona perché non viene usata come slogan motivazionale, ma come chiave di lettura concreta dei fallimenti e delle difficoltà che si vedono ogni giorno nel mercato. Chi non ce la fa, osserva Barbato, non necessariamente è meno capace o meno brillante; spesso è qualcuno che non riesce, o non vuole, adattarsi.
