Il problema non è se un leader che sbaglia. Il problema è cosa lascia nelle persone dopo il suo errore.
In questa epoca dove l’ai è diventata la protagonista quotidiana della nostra vita professionale e personale, mi faccio delle domande su cosa rimane a noi umani, quali differenze ancora si comprendono facilmente?
Partiamo dalla più evidente:
“sbagliare è umano.”
Lo diciamo da sempre. Lo ripetiamo agli altri quando vogliamo consolarli, qualche volta lo utilizziamo anche per assolvere noi stessi.
Ma cosa succede quando a sbagliare è un leader?
Qui la questione cambia.
Perché l’errore di chi ha una responsabilità sulle persone non rimane quasi mai confinato a chi lo commette. Ha un’onda d’urto.
Una decisione presa troppo velocemente. Una critica fatta davanti agli altri. Una promessa non mantenuta. Una persona accusata ingiustamente. Un merito non riconosciuto.
Magari per chi guida è un episodio di cinque minuti.
Per chi lo riceve può durare mesi.
Ho incontrato persone che ricordavano ancora, dopo anni, una frase pronunciata dal proprio responsabile. Non necessariamente una frase urlata. A volte bastano poche parole:
“Da te mi aspettavo di più.”
“Non sei ancora pronto.”
“Lascia stare, faccio io.”
Da quel momento cambia qualcosa.
La persona smette di proporre. Controlla ogni decisione. Evita di esporsi. Fa esattamente ciò che le viene chiesto, ma niente di più.
Ed è probabilmente uno dei costi organizzativi più difficili da misurare.
La perdita della disponibilità emotiva.
Un collaboratore può continuare a lavorare anche senza fidarsi del proprio leader. Ma difficilmente continuerà a dare il meglio di sé.
Il primo compito di chi sbaglia, allora, è apparentemente semplicissimo: accorgersene.
Ed è più difficile di quanto immaginiamo.
Più saliamo nelle gerarchie, infatti, meno persone troviamo disponibili a guardarci negli occhi e dirci: “Hai sbagliato”.
Per questo considero il dubbio una competenza manageriale.
Non l’insicurezza.
Il dubbio.
L’insicuro pensa: “Forse sbaglio sempre”.
Il leader consapevole pensa: “Potrei avere sbagliato anche questa volta.”
Poi arriva il secondo passaggio: ammetterlo.
Senza quei meravigliosi giochi linguistici con cui proviamo a chiedere scusa senza assumerci veramente la responsabilità.
“Mi dispiace se ti sei sentito offeso.”
No.
Meglio qualcosa di tremendamente più difficile:
“Ho sbagliato.”
E magari aggiungere:
“Quello che ho fatto non è stato corretto.”
Il coraggio di affrontare gli errori e assumersi la responsabilità delle proprie azioni è una componente importante di una leadership efficace. [1]
Ma attenzione: chiedere scusa non cancella automaticamente ciò che è successo.
Qui nasce quello che io chiamo debito emotivo.
Quando feriamo la fiducia di qualcuno, è come se facessimo un prelievo dal conto corrente della relazione.
Una critica ingiusta: prelievo.
Una promessa dimenticata: prelievo.
Un riconoscimento mancato: prelievo.
Una persona umiliata davanti agli altri: grande prelievo.
Poi arriviamo con le nostre scuse e pensiamo di avere riportato immediatamente il conto in pareggio.
Non funziona così.
La fiducia non si ricostruisce attraverso una dichiarazione.
Si ricostruisce attraverso comportamenti coerenti ripetuti nel tempo.
Hai smesso di ascoltare? Ricomincia ad ascoltare.
Hai promesso senza mantenere? Mantieni le prossime promesse.
Hai criticato pubblicamente una persona? Forse dovrai riabilitarla pubblicamente.
E soprattutto devi accettare qualcosa che per un leader è molto difficile:
non puoi decidere tu quanto tempo servirà all’altro per tornare a fidarsi.
Puoi soltanto creare le condizioni.
In un’epoca nella quale chiediamo alle macchine di ridurre sempre di più l’errore, forse dovremmo ricordare che essere umani significa anche poter sbagliare.
Ma essere leader significa qualcosa in più.
Essere responsabili di ciò che facciamo dopo aver sbagliato.
Perché l’errore racconta che siamo umani.
La risposta all’errore racconta chi siamo.
