La giornata comincia con un programma: un progetto da valutare, un cliente da incontrare, una decisione da prendere. Poi arriva la prima richiesta. «Puoi controllare questo preventivo?». Seguono una telefonata, un problema con una consegna, un collaboratore che aspetta istruzioni. Alla sera il programma è ancora lì. L’imprenditore chiude il computer e pronuncia una frase che conosciamo bene: «Qui, se non ci penso io, non va avanti niente».
Forse è vero. Ma come si è arrivati a questo punto?
«Faccio prima a farlo io» sembra una soluzione pratica. Nell’immediato può esserlo. Ripetuta ogni giorno, però, rischia di diventare una regola organizzativa: uno decide, gli altri aspettano. Le persone imparano che chiedere è più conveniente che assumersi una responsabilità. Il titolare interpreta quell’attesa come mancanza di iniziativa e interviene ancora. Il cerchio si chiude.
Molte imprese nascono grazie alla capacità del fondatore di occuparsi di tutto. Vendere, acquistare, risolvere problemi, tenere insieme clienti e fornitori. Poi l’attività cresce, arrivano collaboratori e nuove responsabilità, ma il potere decisionale rimane concentrato. La struttura cambia dimensione senza cambiare abitudini. Chi dovrebbe preparare il futuro passa così le giornate a sorvegliare il presente.
C’è una questione meno visibile. Essere indispensabili può gratificare. Ogni richiesta conferma la nostra competenza, ogni telefonata ci ricorda che contiamo. Ci lamentiamo delle interruzioni, ma potremmo sentirci disorientati se cessassero. Se l’ufficio funzionasse bene durante una nostra assenza, proveremmo soltanto soddisfazione? Oppure anche il sospetto di essere diventati meno importanti?
La delega incontra anche questa resistenza. Prima di essere una procedura, riguarda il rapporto che abbiamo con il nostro ruolo.
Naturalmente non basta affidare un incarico perché venga svolto bene. «Occupati dei clienti» non chiarisce quali risultati ottenere, entro quando, con quali risorse. E attribuire una responsabilità senza concedere alcuna autonomia significa costringere una persona a chiedere continuamente il permesso. Esattamente ciò di cui poi ci lamentiamo.
Serve un accordo concreto: il risultato atteso, le decisioni consentite, i limiti da rispettare, il momento del confronto. Serve anche distinguere un errore da un metodo diverso dal nostro. Un’email scritta con altre parole non è sbagliata. Correggere ogni dettaglio può insegnare obbedienza, lasciando poco spazio al giudizio.
Quando qualcosa non funziona, riprendersi immediatamente il compito risolve forse l’urgenza. Non prepara la volta successiva. Chiedere che cosa sia accaduto, quali informazioni mancassero e come correggere permette invece di valutare competenze e responsabilità su elementi concreti.
Da dove cominciare? Da un’attività ricorrente, circoscritta, con conseguenze gestibili. Affidarla alla persona adatta, concordare le condizioni e verificare il percorso. All’inizio richiederà tempo. Ma anche continuare a fare tutto personalmente ha un costo, spesso nascosto dentro giornate che sembrano non bastare mai.
Nel Salotto del Coach, su CasaRadio, la domanda diventa allora questa: stiamo costruendo persone capaci di decidere oppure collaboratori sempre più bravi ad aspettarci?
Guidare un’organizzazione comporta anche renderla capace di funzionare quando siamo altrove. La prossima volta che diremo «faccio prima io», proviamo a fermarci. Che cosa dovremmo spiegare oggi perché domani qualcuno possa farlo senza di noi? La crescita può cominciare da quella risposta.